Baracskai Zoltán, a Széchenyi István Egyetem professzora, a SzEEDSM doktori program tudományos igazgatója most megjelent, tizenkilencedik könyvében tizenegy előadást vetett papírra a szervezetek vezetéséről. Ami valójában tizenkettő, de erről majd később. Azoknak szánja az Akadémiai Kiadó gondozásában megjelent digitális kötetet, akik még nem rutinos vezetők, de ráléptek az oda vezető útra, vagy készülnek rá legalább is.

„Valóban nem a rutinos vezetőknek szól a könyv. Nem hiszek abban, hogy a rutinos vezetőket terelgetni kell. Nekik már van bejáratott stílusuk, gondolkodásuk. Egy dolgot különben is megtanultam. Ha az emberek hiányosságait próbáltam piszkálni, mindig rosszul jártam, megsértődtek, de ha az erősségeiket akartam hizlalni, jóban lettünk, és segíthettem. Tehát inkább azoknak ajánlom a kötetet, akik be akarnak lépni, vagy rövid ideje bent is vannak egy szervezetben, és szeretnének valamikor szervezeti vezetők lenni. Hogy ők értsék meg, mit, miként csinál a vezető. A szüzeknek, vagy majdnem szüzeknek foglaltam össze a gondolataimat, hogy meglássák a nagy képet a szervezet vezethetőségéről. Nem muszáj úgy csinálni, ahogy én mondom, de van pár dolog, amin elgondolkodhatnak a fiatalok. Amikor lépegetnek felfelé a létrán, és felérnek a csúcsra, visszaemlékezhetnek az itt leírt gondolatokra. Persze ha még akkor is olyan világ lesz, mint most. Habár az utóbbi pár ezer évben a vezetés lényege nem nagyon változott” – magyarázza Baracskai Zoltán.

A tizenegy előadás egyébként valójában tizenkettő. Egy félévben tucatnyi leckét lehet leadni ugyanis, annyi hét van a szemeszterben. „Viszont az egyik fejezettel sokat kellett volna bajlódnom, hogy kettévágjam, ezért inkább így hagytam. Ha van elég időm, két mondatban összefoglalom neked a lényeget, ha nincs, megírom több oldalban, és hámozd ki belőle, amit akarsz. Így jártam az egyik fejezettel” – mondja a szerző, és az olvasóra bízza, hogy melyikről is lehet szó. Aztán hozzátesz egy meghökkentő félmondatot: „Állítom, taníthatatlan.”

Mármint a vezetés. Igen, ez egy olyan szakma, amit valószínűleg nem lehet tanítani. Lehet róla mesélni, hogy valaki megértse a nagy képet, de nem lehet megtanítani. Olyan diszciplínákon túli valami, amit csak metasémákból lehet összerakni ott és akkor, az adott helyzetben.

Mégis, mi van akkor azon a bizonyos nagy képen? Mondjuk egy sas, ami nem kapkod legyek után. Azért érdemes hangsúlyozni ezt, mert az utóbbi időszakban a vezetés és a menedzsment összemosódott, holott ezt a két dolgot régebben különválasztották. Az elválasztás nagyjából abból állt, hogy a vezető megmondta, merre menjen, a menedzser pedig megszervezte, hogy miként is menjen a cég. Mára mindez összemosódott, a vezető is belefolyik az operatív kérdésekbe, a menedzser is a stratégiába.

A delegáláshoz két dolog kellene. Ismerni a képességeit annak, akinek a feladatot adom. És a feladatot jól strukturáltan meghatározni. A rutin döntéseket muszáj delegálni. Ha nem ezt teszi egy vezető, megbolondul. Annyi nyavalyája lesz, ha mindent magára vállal, hogy attól kezdve a lényegre nem tud koncentrálni. Fontos, hogy a delegálással a felelősséget adjuk át.

„Beszéltem korábbi MBA-s diákommal, aki elpanaszolta, hogy a vezetője nem akar neki semmit sem delegálni. A főnöke is diákom volt, csak húsz évvel korábban, elmentem hát hozzá, és megkérdeztem, hogy miért. A válasz az volt, hogy azért nem delegál, mert a kolléga nem vállalja fel a felelősséget. Azt, hogy az elvárt minőségben, időben és költségszinten legyen meg a feladat” – világít rá Baracskai Zoltán.

Amikor azt kérdezzük a tizenkilencedik kötetét most publikáló szerzőtől, hogy az elmúlt évtizedekben hány cukorral itták a vezetők a kávéjukat, vagyis hogyan változtak itthon a trendek, azt mondja, több modell is divatba jött.

„A globalizáció multivilága Magyarország fejlődéséhez is hozzájárult. Betelepített ipart, kereskedelmet, kaptak munkát az emberek. Ezt nem lehet elvitatni. A vezetésben is több modellt kipróbáltak. Kezdetben a műszaki intelligencia németül beszélő embere lett a vezér, aztán a pénzügyi intelligencia angolul beszélő emberéből lett első számú vezető. Az aranygallérosból, aki mást nem csinál, csak pénzből pénzt. Közös bennük, hogy egyik sem készült vezetőnek. Az egyik mérnöknek készült, a másik pénzügyesnek. Kipróbálták közben azt a modellt is, hogy majd ők küldenek ide valakit. Én inkább abban hiszek, hogy a globalizáció akkor fog működni, ha a multik megértik, hová jöttek. Lehet, hogy jó az, amit otthon csináltak, de a szimpla Ctrl c – Ctrl v a legtöbbször nem működik. A megértésnek ott kell lennie, hogy átlásd, hová érkezel, és mi az, amin változtathatsz. Lehet változni, de nem a végtelenségig. És erre csak akkor tudsz ráérezni, ha beveszel a boardba egy helybelit” – mondja Baracskai Zoltán. 

A professzor szimbolikus kerekasztalánál, ahol többek között Henry Mintzberg, Nassim Taleb, Daniel Kahneman és Richard Thaler alakja is felidéződik, a vezetői ambíciókkal felvértezett olvasó is helyet kaphat a Tizenegy előadás a szervezetek vezetéséről  című szuggesztív kötet fellapozása közben.

Nyerges Csaba